Selasa, 29 Mei 2012

Adira Gunakan e-Learning Untuk Proses Onboarding

Learning & Development

 Jumat, 25 Mei 2012 - 3:03 WIB


E-learning ternyata juga dapat membantu efektivitas dalam proses onboarding di dalam perusahaan. Setidaknya hal itu dilakukan Adira Finance seperti yang dijelaskan Novitri Diah Lista Wulandari, Training Centre Head Adira Finance dalam kesempatan eLearning Executive Forum hari Rabu (23/5) di Jakarta.
Ketika perusahaan mempunyai ribuan karyawan dengan pertumbuhan yang cepat, sementara investasi di sisi infrastruktur tidak secepat pertumbuhan tersebut, maka sistem eLearning dapat digunakan untuk meringankan masalah tersebut.

“Di kami, karyawan baru yang belum OKB (orientasi karyawan baru) tidak boleh menjual dulu, jadi hal administratifnya mesti dibereskan dulu,” ujar Novitri kepada forum. Sharing session yang juga menghadirkan Fathulloh dari Bank Mandiri dan Donin Tribagyanto Junor, Agency Support and Solution Department Head MAA Assurance, menjadi ajang berbagi pengalaman manajemen training yang menerapkan E-Learning.
Dengan jumlah karyawan mencapai 29.800 orang, bisa dibayangkan karyawan administrasi yang harus mengurus data personal karyawan baru pasti kewalahan. Apalagi jumlah karyawan admin yang ada tidak sebanding dengan karyawan baru yang masuk, otomatis kesalahan pencatatan riskan terjadi. Setelah adanya eLearning, karyawan frontliner dituntut menjalani training melalui eLearning tersebut. Ini juga memudahkan pencatatan data secara otomatis.

Karyawan dapat mengikuti program LMS (Learning Management System) yang diintegrasikan dengan EKP (Enterprise Knowledge Platform) dalam berbagai bentuk penyampaian, seperti blended, dimana karyawan diminta mengikuti training E-Learning melalui modul-modul, tetapi juga diperbolehkan mengikuti E-class. “Kebanyakan karyawan masih memilih kelas training ketimbang E-learning, untuk itu kami usung program blended,” ujar Novi.

Senada dengan Novi, Fathulloh juga mengakui E-learning banyak memberikan manfaat dalam sistem kerja Banking, namun E-Learning baginya hanya menjadi pelengkap saja. “Tantangannya adalah bagaimana manajemen bisa membuat karyawan suka dengan konsep baru training ini, dan kalau bisa content E-learningnya diupdate terus dan kontekstual,” kritis Fathulloh.

Ketika ditanya bagaimana agar E-Learning bisa sukses dijalankan, Novi menjawab bahwa E-learning harus didukung oleh manajemen. Selain itu, faktor change management juga menjadi pelengkap bila E-learning mau dibudayakan. “Sosialisasi dulu, kemudian bridging strategi dan berikan sistem reward kepada karyawan,” papar Novi. Faktor terakhir yang tidak kalah penting yaitu supporting tools. “Kerjasama dengan IT itu sangat penting, walaupun di kami tidak ada help desk, tapi infrastruktur teknologi sangat mempengaruhi berhasilnya E-learning dijalankan,” imbuh Novi.


http://www.portalhr.com/people-management/learning-development/adira-gunakan-elearning-untuk-proses-onboarding/

Jurus Jitu Unilever Mengembangkan Talent

People Management

 Rabu, 30 Mei 2012 - 10:17 WIB


Unilever Indonesia, pemain pemimpin pasar Home & Personal Care, kembali melakukan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) pada 29 Mei lalu. Dalam paparan publik tersebut, Maurits Lalisang, Presiden Direktur PT Unilever Indonesia, buka-bukaan mengenai performa Unilever di tahun 2011, termasuk salah satunya dalam bidang pengelolaan sumber daya manusia (SDM). “People adalah asset yang paling berharga bagi Unilever”, ungkap Maurits. Dipaparkan juga olehnya bahwa tahun 2011 ini, Unilever masih terus berfokus untuk menumbuhkan kesadaran dan kemauan karyawan untuk menjiwai value Unilever ketika bekerja. Value tersebut adalah Integrity, Responsibility, Respect dan Pioneering.

Selama tahun 2011 ini, setidaknya ada dua agenda penting yang telah dilaksanakan Unilever berkaitan dengan talent development. Yang pertama adalah Unilever Future Leader. Program yang dilakukan sekali setahun ini, bertujuan untuk mendapatkan kandidat terbaik ketika merekrut pencari kerja, khususnya para fresh graduate. Tahun 2011 dan tahun-tahun sebelumnya, Unilever merekrut 25 anak muda berprestasi dari keseluruhan kandidat yang diperkirakan berjumlah 2000. Sebuah kompetisi yang cukup ketat memang, tetapi hal itu wajar karena Unilever menginginkan the best talent dari pasar tenaga kerja Indonesia. Setelah 25 talent direkrut, tugas Departemen SDM selanjutnya adalah memberikan training kepada mereka untuk mempelajari seluk beluk Unilever selama 3 tahun.

Enny Sampurno, Direktur Human Resources Unilever menjabarkan bahwa dalam pengembangan keterampilan dan kapabilitas sumber daya manusia di Unilever, mereka mengacu pada rasio 70:20:10, yakni 70% on job training, 20 % couching by managers, dan yang 10% adalah training berupa teori dan kurikulum.

Unilever, secara branding memang sudah cukup besar. Tetapi untuk mendapatkan best talent, perusahaan tersebut masih merasa perlu untuk melakukan upaya attract. Caranya antara lain dengan Public Leturer di kampus-kampus bonafid di Indonesia dan program Leadership sustainable Classes yang belum lama ini diselenggarakan di Universitas Indonesia.

Program kedua dalam agenda 2011 Unilever adalah mengenai diskusi rutin yang akan dilakukan oleh Unilever Board untuk membahas khusus mengenai SDM. Diskusi ini akan dilakukan dua kali dalam satu tahun. Dengan diskusi tersebut, mereka akan menjadi tetap update dengan kondisi karyawan dan mempercepat pengambilan strategi berkaitan dengan pengembangan SDM.

Dengan komposisi SDM yang berkualitas tersebut, tahun 2011 Unilever telah membukukan penjualan 23,5 trilyun, meningkat 19,2% dari tahun sebelumnya. Dan dengan terobosan-terobosan jitu dalam pengelolaan SDM tersebut, Unilever pun diganjar pengahargaan Global’s Most Admired Knowledge Enterprise 2011 dari Teleos. (tw)


http://www.portalhr.com/people-management/jurus-jitu-unilever-mengembangkan-talent/

Membangun Budaya Perusahaan Seperti Mengemudi Mobil


Organizational Design

Senin, 28 Mei 2012 - 1:24 WIB   

 
Budaya perusahaan (Corporate Culture) tidaklah dibangun dengan giat menempelkan nilai-nilai perusahaan di poster yang bagus atau di spanduk, apalagi hanya didengungkan dalam pidato-pidato resmi saja. Menurut Handry Satriago, CEO GE Indonesia, membangun budaya perusahaan adalah suatu proses. Di dalam salah satu seri kultwit-nya, Handry mengibaratkan Corporate Culture (#Corcul) seperti belajar mengemudi mobil.
“Corcul menggambarkan bagaimana orang-orang di dalam organisasi bekerja mencapai tujuan organisasi,” ujar Handry. Hal itu bisa terefleksi dari dress code, jam kerja & setup kantor seperti decision making, cara treat customer, atau operasional organisasi tersebut. Biasanya dalam satu perusahaan , terdapat semacam Corcul umum, yang menjadi karakter tiap-tiap divisi, seperti bagian Finance yang biasanya disebut “number oriented”, atau orang marketing yang sering menraktir, dan sebagainya. Tetapi tidak hanya itu, “Corcul juga terjadi di level Korporasi, dan menjadi citra perusahaan tersebut, misalnya budaya inovasi 3M,” tambah Handry.

Siapa dan apa yang menciptakan karakter dominan tersebut? Menurut Handry determinan CorCul bisa timbul dari personal values sang pendiri (Organization Founder), simbol-simbol perusahaan (Symbols), Heroes, Stories, Slogans, dan Shared Experience.

Pertanyaannya selanjutnya, budaya seperti apa yang diperlukan oleh sebuah organisasi atau perusahaan untuk bisa terus survive dan tumbuh? “Buat saya Corcul sangat ditentukan oleh apa yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan, it’s ok to have a different corp culture,” ujar Handry yang sudah bergabung bersama GE Indonesia sejak tahun 1997.

Banyak perusahaan atau organisasi membangun Corcul dengan semata-mata meniru perusahaan lain yang dianggap sukses, padahal menurut Handry Corcul tidak bisa dibangun dalam waktu singkat, perlu perjuangan dan proses yang cukup untuk menjadikan values, beliefs, practices menjadi culture. “Menurut pengalaman saja, saya lihat butuh waktu paling kurang 6 bulan untuk membangun suatu Corcul yang sederhana,” ujar Handry. Oleh sebab itu, sebelum membangun Corcul, ketahui dulu values apa yang dibutuhkan perusahaan, jangan sampai Corcul dibuat berdasarkan trend di organisasi lain. Handry mencontohkan “perusahaan or organisasi sedang fokus dengan layanan Customer, yah tidak perlu membangun Corcul dengan menjawab pertanyaan, “apa kabar” dengan “Luar biasa” misalnya,” imbuhnya.
Perubahan ikut-ikutan seperti itu disebut mimetic isomorphism, yaitu mengadopsi budaya organisasi/trend saja, gejala itu diteliti oleh Powell & DiMaggio yang sayangnya kerap dilakukan perusahaan di Indonesia, “Corcul yang dibangun atas mimetic action seringkali tidak sukses, wong seringkali kebutuhan dan situasinya beda kok,” tegas Handry.

Handry menambahkan, “Bentukan Corcul di perusahaan atau organisasi kita seringkali aneh, zaman balance scorecard misalnya, semua dicoba pakai KPI, yang ada (karyawannya) menjadi bingung sendiri,” tutur Handry yang meraih gelar Doktor Manajemen Stratejiknya di Universitas Indonesia.


Konsisten dan Budayakan

Handry mengibaratkan untuk membangun Corcul layaknya orang yang sedang belajar menyetir mobil. “Hal pertama adalah mempunyai tujuan yang jelas, yaitu bisa menyetir mobil dan legally boleh nyetir mobil,” sambungnya. Setelah mengetahui apa saja yang dibutuhkan untuk bisa menyetir, kita akan mulai menabrak atau menyenggol pagar karena tahap awal implementasi teori. “Proses implementasi ini juga adalah proses belajar, don’t stop here, toh kita belajar nyetir mobil kita terus dan nggak berhenti di tengah jalan,” ujar Handry membayangkan.

Setelah berhasil menjalankan mobil, apakah sampai di situ saja? Handry menyebutnya tahapan telah bisa mengemudi ini disebut conciously competent, di mana sayangnya perusahaan seringkali merasa proses mengembangkan Corcul sudah selesai, padahal belum. “Corcul baru bisa dikatakan menjadi budaya ketika sampai pada tahapan unconciously competent, dalam arti Corcul sudah melekat dalam praktek sehari-hari,” ujar Handry.

Tahap paling penting saat membangun Corporate Culture yaitu menjadikannya sebagai budaya yang dibutuhkan perusahaan, jangan berhenti pada tahapan semangat menjalankan. “Corporate culture itu menular sampai ke organisasi yang lainnya, seperti aktivitas di rumah. Budaya on time di kantor akan merembet ke aktivitas rumah juga,” terang Handry.


http://www.portalhr.com/people-management/organizational-design/membangun-budaya-perusahaan-seperti-mengemudi-mobil/

    

Selasa, 22 Mei 2012

Toyota Kembali Ambilalih Posisi Nomor Satu dari GM

Tokyo (ANTARA News) - Toyota Motor Jepang memperoleh kembali posisinya, sebagai pembuat mobil nomor satu di dunia pada kuartal pertama 2012, mencuri kembali kedudukannya dari raksasa AS General Motors, menurut data pabrik.
Perusahaan Jepang, yang mencakup merek Toyota, Lexus, Daihatsu dan Hino itu, menjual 2,49 juta unit kendaraan dalam tiga bulan hingga 31 Maret, di depan General Motors dengan 2,28 juta unit dan Volkswagen Jerman dengan 2,16 juta, lapor AFP.
Juru bicara Toyota Dion Corbert mengatakan, produsen mobil itu telah menghadapi rintangan besar dalam beberapa tahun terakhir, yang mengakibatkan ia menyerahkan posisi utamanya kepada GM pada 2010.
"Kami memiliki krisis keuangan, beberapa masalah kualitas, gempa (11 Maret) dan banjir Thailand pada 2011, di mana kami tidak mampu memproduksi mobil sebanyak yang kita inginkan," katanya kepada AFP, Selasa.
Toyota telah menjadi produsen mobil terbesar di dunia sejak 2008 dan menjual 8,42 juta kendaraan pada 2010.
Tetapi posisinya disusul setelah tergelincir ke 7,35 juta kendaraan pada tahun yang berakhir Maret, di belakang General Motors dengan sekitar 9,0 juta unit penjualan dan Volkswagen dengan lebih dari 8,0 juta kendaraan yang terjual.
Toyota telah dipaksa mengendalikan kerusakan dalam beberapa tahun terakhir setelah menarik jutaan kendaraan sejak 2009 karena cacat keamanan.
Sejak itu kemudian terpukul keras oleh yen yang kuat, gempa dan tsunami di Jepang timur laut pada 11 Maret dan banjir di Thailand yang berdampak pada pabrik-pabrik di sana dan menyebabkan masalah produksi besar. (A026)
Editor: B Kunto Wibisono COPYRIGHT © 2012
http://otomotif.antaranews.com/news/1337708084/toyota-kembali-ambilalih-posisi-nomor-satu-dari-gm