Kamis, 24 Oktober 2013

How CEOs Can Transform HR into a Revenue Driver

As I visit with big companies and organizations all over the world, it’s clear that most CEOs realize they need to make some dramatic changes in how they recruit people, align and manage performance, make compensation decisions, and optimize talent.
What’s not so clear to them is how they make that happen. While HR leaders and their teams are supposed to bring alive the cliché that “people are our most valuable asset,” many CEOs are not yet leading the way in giving those HR leaders the tools, authority, and organizational opportunity they need to unlock the value of the organizations’ talent pools.

Paradoxically, that lack of support from top executives is occurring even as 60 percent of CEOs surveyed by PwC say they’re concerned about not having enough talent, and/or the right mix of talent. As a result, those CEOs say, that talent gap is presenting them with some significant challenges:
  • 31 percent said they couldn’t innovate effectively;
  • 29 percent couldn’t pursue attractive market opportunities; and
  • 24 percent had to cancel or delay a strategic initiative.
In many companies, a lack of CEO-level support for the HR organization and its mission keeps the HR team walled off from the ultimate sources of value in a company—revenue generation and customer engagement. This prevents HR executives from joining the rest of the company in using modern technology to gain new insights, make data-driven decisions, and engage with employees and customers more intimately and productively.
And that tricky situation will surely be compounded over the next few years as rapidly shifting demographics lead to a surge in millenials among your workforce: while millenials will comprise 36 percent of the workforce in 2014, they’ll make up almost half of it—46 percent—by 2020, according to a study conducted by the business school at the University of North Carolina.

The impact these young digital natives will have on your company isn’t limited to their sheer numbers. In fact, the biggest influence they’ll have is their demand—not their request, mind you, but their requirement—that the technology they use at work provides them with the same degree of social immersion, accessibility, and collaboration as the technology they use in their personal lives.
So the simple truth is that unless your company is offering these sorts of tools—indeed, these sorts of “workstyles”—then you’ll be sending a clear signal to recruits and new employees that you’re really not interested in hiring or keeping them.
For those companies that are willing to embrace the new social and mobile imperatives, you’ll find that modern HCM systems will improve employee engagement, productivity, and collaboration across the organization. By having social and mobile capabilities embedded in the key context of HR processes—from social sourcing, performance, and learning goal-setting and career management—these millennial-friendly companies will create engaging, two-way environments that don’t just allow but help people connect with each other and build mutually beneficial work relationships.
These are significant changes, and they require full support from the very top of the company. CEOs have to take ownership of this issue to ensure the ongoing viability of their companies. Otherwise:
  • If your HR team lacks the tools to exploit social technologies to find excellent new recruits, how can your company find and hire the best people?
  • If your HR team lacks the tools to identify high-potential stars within your organization and help create new high-impact opportunities for them, how will you retain top talent?
  • If your HR team lacks the tools to tie compensation decisions to business strategy and real-world results, how will you be able to keep up in today’s ultracompetitive marketplace?
Let me offer a before-and-after example.
Let’s say Company XYZ has 100,000 employees, with annual compensation and benefits costing about $10 billion. At the annual budget meeting, everyone turns to the head of HR as the CEO asks, “What’s our plan for raises for next year?”
The HR leader squirms and looks a bit uncomfortable and says, “Our consultant says we should give 4 percent raises across the board.”
The CEO asks, “Why 4 percent?”
“Uh, well, because that’s what the consultant recommended, and we’ve used this consultant for the past five years.”
“I get that,” says the CEO, “but why 4 percent?”
And the head of HR swallows hard and says, “Because the consultant thinks 5 percent is too high and 3 percent is too low.”
Believe me, even if that conversation seems a bit silly, it’s pretty darn close to what’s happening within a lot of companies. And what they need to understand is that the HR leader doesn’t want to give such a vague answer—rather, the HR leader simply lacks the business insights and data-driven analysis to offer a more precise and relevant response.
Remember, in most big companies, compensation and benefits are the single biggest expense in the entire cost structure—by far! For company XYZ, we said its compensation costs are about $10 billion—so the 4 percent raise would equate to a new cost to the company of $400 million. That’s a significant cost to the business. Yet, the HR leader doesn’t have the modern technology necessary to make an insightful and business-driven decision on whether or not that level of spend is correct or will have the desired outcome on the business!
In the “after” scenario, an HR leader equipped with a modern HCM system could have answered that question about raises very differently by saying, “Let’s step back one second and look at the overall situation that will eventually include what type of raise pool we want for next year.
“Our attrition rate for the past 18 months has been 10 percent, which means we had to replace 10,000 people this year. But because of our rapid growth, we also had to hire an additional 4,000 people to handle that growth and sustain our momentum. So this year, we had to add 14,000 new people.
“And I’m pleased to be able to tell you that with our new recruitment and onboarding system, we were able to bring on 14,000 terrific new people—more on that in a moment—and with our new talent management system, we were able to create more than 1,500 growth opportunities for our brightest people. All in one year.
“On top of that, our performance management system tells us that those 14,000 new employees are not only costing us less than average—they come in at a cumulative 93 percent of midpoint—but more than two-thirds of them are performing in the top 20 percent quintile. We’re bringing in better performers while spending less money—and because of that, I’d like to recommend that we completely rethink our old concepts of ‘annual raises’ and use our data-driven analytics to find a better way.”
Hey, it sounds great—but that type of insight simply will not come to pass if HR leaders are left behind with an old, brittle, and incompatible hodgepodge of inflexible systems that make it impossible for the HR to deliver quantitative insights, forward-looking analyses, and revenue-driving decisions.
Those insights are absolutely essential for companies to be able to unleash the full potential of their people and begin to deliver employee experiences that parallel the terrific new customer experiences that today’s business environment demands: socially driven, optimized for mobile, and seamlessly consistent across smartphones, tablets, and PCs.
As an example of great business leadership and HCM strategy, let me mention what our friends at British Telecom (BT) are doing. One of the world leaders in communications services and solutions, BT has just decided to install a full suite of Oracle HCM Cloud applications to support the company’s growth agenda and help deliver its business strategy to more than 87,000 employees in 170 countries.
BT believes that its new HCM applications – with everything from recruiting and talent management to workforce-deployment optimization – will help the company increase productivity, accelerate business performance, and empower its people to innovate, grow, and delight customers.
Yes, those are lofty ambitions, but they’re also essential in today’s consumer-driven global marketplace where social-mobile lifestyles are disrupting not only how people shop and consume, but also their decisions about where they’ll work and why they’ll work there.
So it’s up to the CEO to drive HR transformation and help HR leaders become business-centric and data-driven enablers of revenue, innovation, and superb employee experiences.



Mark V. Hurd

President at Oracle

Sabtu, 05 Oktober 2013

Training and Development at Campbell Soup Company


Campbell is committed to creating a learning culture that enables each employee to maximize his or her individual potential and contributions. Campbell is also committed to helping employees take charge of their own development in ways that are meaningful to them and relevant to their roles.
For example, the Organization Resource Planning (ORP) process provides guidance on employees' strengths, development needs, and career advancement opportunities. Outcomes of the process include customized individual development plans, placement on succession plans, talent moves (including sharing talent globally), and fast-tracking high-performing/high-potential employees. Employees also now work with their managers to integrate CSR and sustainability performance measures into their individual development plans.
We also provide a variety of programs to support employees' individual development organized in three key skills areas:
  • Leadership: supervising employees, managing teams and overall leadership
  • Functional: building skills and competencies specific to their particular role, business, and/or function
  • Individual: enhancing more general/personal skills as well as overall knowledge of the organization

Campbell University

Campbell University offers classroom-based courses, webinars, podcasts, computer-based training, and tools designed to build personal effectiveness, functional, and management skills. This combined learning approach is designed to meet the needs of Campbell's diverse global workforce by empowering each employee to choose the learning method best suited to his or her needs.
The Campbell University website, available to all employees, provides resources ranging from the fundamentals of being a high-performing manager to building high-performing teams, establishing strategies, managing meetings effectively, and building core functional skills and know-how.
Key Campbell development programs include:
  • STARS (Strategic Thinking and Analysis for the Right Solution) is a disciplined, yet highly flexible, approach to problem-solving and decision-making. It provides key decision-makers with a common approach and language for business planning, project management, and addressing unexpected problems and opportunities as they occur. 159 employees attended STARS in FY2010.
  • Front-Line Leadership Development Program helps address the development needs of Campbell's manufacturing supervisors and other front-line leaders in the U.S. and Canada. This training is customized for Supply Chain leaders, providing tools and leadership training as well as a forum for manufacturing supervisors to come together, build skills, and share insights. 185 manufacturing supervisors completed this training in FY2008 and FY2009.
  • CEO Institute is a unique, two-year program for our highest-performing leaders with outstanding potential. CEO Doug Conant sponsors this intensely personal experience and drives the participants to develop a clear and compelling leadership philosophy that is well-grounded in their personal principles and aligned with the organization's values and expectations.
Campbell offers Tuition Assistance to employees at many locations, helping to defray the cost of tuition and associated expenses for eligible employees who successfully complete courses at accredited schools. Campbell provided $1.1 million worldwide in tuition assistance in FY2010.
Campbell also supports development through relationship- and feedback-based activities:
  • Mentoring Program: Pairs high-performing employees with executives for 12-month mentor-mentee relationships.
  • Mentor Circles: Two executives partner to provide coaching, feedback, and development opportunities to groups of up to 12 entry- to mid-level employees, including women and people of color.
  • Self-managed mentoring: Various resources are available to employees at all levels.
Finally, Campbell believes that great learning and knowledge-sharing happens through on-the-job experience, including global assignments. Campbell currently has employees on expatriate assignments outside their home countries in Australia, Canada, China, Belgium, Malaysia, Indonesia, and the U.S.

Kamis, 11 April 2013

Ketika Karyawan Terbaik Memiliki Tingkat Engagement Paling Rendah

Employee Relations

 Kamis, 11 April 2013 - 11:32 WIB

Sebuah studi yang diselenggarakan oleh Leadership IQ, sebuah perusahaan di Washington DC yang telah 12 tahun menyelenggarakan survei tentang engagement karyawan, membuahkan hasil yang cukup mencengangkan. Dari 207 perusahaan yang dipilih sebagai responden, 42% di antaranya merupakan perusahaan yang disfungsional ditilik dari kondisi para karyawannya. Mereka adalah perusahaan di mana karyawan terbaik, justru memiliki tingkat engagement yang paling rendah.

Karyawan terbaik dari perusahaan tersebut, tidak benar-benar peduli dengan apa yang mereka kerjakan untuk perusahaan. Karyawan-karyawan tersebut merasa terdiskoneksi dengan pekerjaan mereka dan tidak termotivasi untuk datang ke tempat kerja. Sedangkan karyawan yang kurang berkualitas tidak tahu bahwa kinerja mereka sebetulnya buruk. Dan sayangnya, justru mereka lah yang memiliki tingkat engagement tinggi pada perusahaan tersebut.

CEO Leadership IQ, Mark Murphy mengungkapkan bahwa perusahaan perlu memberikan perhatian khusus pada fenomena tersebut. Pasalnya karyawan terbaik itu cenderung lebih tertantang dan tertarik untuk terlibat dalam proyek perusahaan. Mereka juga dapat diandalkan sebagai perwakilan perusahaan untuk bertemu klien. Jika mereka merasa bosan dan kurang dihargai, mereka menjadi enggan bicara dengan atasan, tidak lagi terhubung dengan apa yang ia kerjakan dan akhirnya mencari peruntungan di tempat lain.
Lain halnya dengan karyawan berkinerja buruk, mereka tidak sadar bahwa output kerjanya tidak berkualitas. Terhadap orang-orang seperti itu justru manager menginginkan mereka untuk disengaged dan mencari kerja di tempat lain jika mereka tidak mau berimprovisasi sehingga menjadi lebih produktif.

Apa yang menyebabkan karyawan dari middle hingga high performance tersebut menjadi tidak engaged? Menurut Murphy seperti dikutip dari Forbes.com, hal itu terjadi karena perusahaan gagal mengimplementasikan pelajaran mendasar dari sebuah leadership yang baik. Seharusnya, dari awal perusahaan menetapkan standar kinerja yang jelas dan bersikap transparan terhadap apa yang diharapkan dari karyawan. Penting juga bagi perusahaan untuk berkomunikasi dengan karyawan tentang performance mereka. Saat-saat seperti apa yang membuat mereka terdemotivasi, dan pekerjaan seperti apa yang membuat mereka bersemangat kerja.

Untungnya, selain mengungkap fakta negatif tentang engagement karyawan, studi tersebut juga mengabarkan berita bagus bahwa 50% dari perusahaan yang disurvei telah menerapkan strategi yang tepat dalam memperlakukan karyawannya dalam meningkatkan engagement.




10 CEO dengan Gaji Tertinggi di Dunia

Liputan6.com, New York : Dari 1.426 miliarder dengan catatan kekayaan bersih hingga menembus US$ 5,4 triliun, sebanyak 442 orang terkaya berasal dari Amerika Serikat (AS). Dan hampir 10% dari daftar konglomerat itu adalah CEO perusahaan publik di negara AS.
Walaupun rekening para miliarder sudah sesak dengan harta kekayaan, namun taipan-taipan ini juga mengantongi gaji serta bonus yang cukup tinggi.

Berikut 10 CEO dengan bayaran tertinggi di dunia seperti dikutip dari laman Forbes, Kamis (11/4/2013).  

1. Richard Kinder
Gaji : US$ 1,1 miliar
Kekayaan : US$ 9,8 miliar
Bos dari perusahaan yang bergerak di bidang energi, Kinder Morgan ini membayar dirinya hanya US$ 1 per tahun. Meski dia tidak pernah menerima bonus, saham, dan hibah saham dari perusahaan yang dipimpinnya, tapi Richard mampu meraup US$ 1,1 miliar di tahun lalu, sehingga mencatatkan dirinya sebagai CEO dengan bayaran tertinggi di Amerika Serikat (AS). Gaji tersebut dia peroleh dari keuntungan saham saat Kinder menjadi perusahaan publik pada 2006. 

2. Daniel S. Och
Gaji : US$ 289 juta
Kekayaan : US$ 2,9 miliar
CEO dari perusahaan hedge fund, Och Ziff Capital Management Group itu memperoleh US$ 288 juta dari saham vested (hak karyawan).

3. Howard Schultz
Gaji : US$ 118 juta
Kekayaan : US$ 1,7 miliar
Bos pemilik jaringan ritel, Starbucks ini mendapat gaji pokok US$ 1,5 juta dengan bonus mencapai US$ 2,3 miliar. Sebagian besar kompensasi tersebut berasal dari opsi saham dan US$ 10 juta dari saham vested.

4. Leslie Wexner
Gaji : US$ 58 juta
Kekayaan : US$ 4,6 miliar
Pemimpin The Limited Inc tersebut dibayar US$ 1,9 juta sebagai gaji, serta bonus US$ 4,9 juta. Dia mengatakan, total kompensasi dari opsi sahamnya mencapai US$ 32 juta dan saham vested sebesar US$ 18,7 juta.

5. Ralph Lauren
Gaji : US$ 39 juta
Kekayaan : US$ 6,9 miliar
Pengusaha fashion ini membayar diri sendiri dengan gaji US$ 1,2 juta dan bonus US$ 19,5 juta. Selain itu, dia melakukan eksekusi atas opsi saham senilai US$ 5,2 juta dan menerima US$ 12,4 juta saham vested.

6. Lawrence J. Ellison
Gaji : US$ 37 juta
Kekayaan : US$ 40 miliar
Pendiri Oracle tersebut memperoleh gaji sebesar US$ 1, namun untuk bonusnya sendiri sebanyak US$ 3,9 juta serta eksekusi saham opsi US$ 31,7 juta.

7. Henry R. Kravis
Gaji : US$ 35 juta
Kekayaan : US$ 4,5 miliar
Co CEO dari perusahaan ekuitas swasta, Kohlberg mengantongi gaji hanya US$ 300 ribu. Tapi mayoritas pendapatan berasal dari bunga dan bagian keuntungan saham yang telah disepakati perusahaan sebesar US$ 34,7 juta.  

8. George Roberts
Gaji : US$ 35 juta
Kekayaan : US$ 4,2 miliar
Roberts merupakan bagian dari salah satu direksi di Kohlberg milik Henry R Kravis. Dia memboyong gaji pokok US$ 300 ribu dan bunga senilai US$ 37,4 juta.

9. Rupert Murdoch
Gaji : US$ 23 juta
Kekayaan : US$ 11,9 miliar.
Penguasa jaringan media ini mengkombinasikan antara gaji, bonus dan saham vested dengan masing-masing senilai US$ 8,1 juta, US$ 10,4 juta dan US$ 4,1 juta.

10. Frederick Smith
Gaji : US$ 22 juta
Kekayaan : US$ 1,8 miliar
CEO perusahaan logistik, FedEx tersebut mendapatkan gaji US$ 1,2 juta dan bonus US$ 1,3 juta. Upah insentif senilai US$ 5,2 juta dalam jangka panjang terkait kinerja perusahaan, serta opsi saham mencapai US$ 13,2 juta. (Fik/Ndw)


10 CEO Terbaik di Dunia Versi Baron

Liputan6.com, New York : Imbal hasil pemegang saham merupakan kriteria utama yang dimasukkan dalam daftar tahunan Chief Executive Officer (CEO) terbaik di dunia versi Majalah Baron asal Amerika Serikat (AS) ini.

Selain itu, dasar pemilihan juga berdasarkan kriteria pemimpin yang inovatif dan cerdas mengatur finansial serta dapat memotivasi karyawan dan mengembangkan produk yang beresonansi dengan pelanggan.
Mereka bisa menerjemahkan itu ke dalam pertumbuhan laba yang konsisten dan keuntungan kepada pemegang saham, sebagai nilai tambah. Para CEO itu berasal dari AS, Eropa, dan Asia.

Pihak Baron mengatakan, "Kami tidak bergantung pada setiap rumus untuk menyusun daftar ini. Ini didasarkan pada pandangan wartawan Barron dan editornya, dan mencerminkan pandangan dari investor, analis, dan eksekutif industri," penjelasan Baron.

Berikut 13 CEO terbaik versi majalah Baron, seperti dilansir laman resminya, Kamis (28/3/2013):

1. Bernard Arnault
LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton, CEO sejak 1989
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Raja kemewahan yang terus menaikkan status masyarakat dunia  
Louis Vuitton kini terkenal sebagai merek tas ternama. Arnault menjadi pengontrol 46,5% saham di LVMH. Sebagai CEO, dia pun berencana memperlambat pertumbuhan toko baru LV untuk menghindari penurunan eksklusivitas mereknya.
Ini adalah ciri khas Arnault untuk membuat mereknya meraup keuntungan jangka pendek. Di masa lalu seperempat abad lalu, dia berhasil membangun kerajaan barang mewah senilai US$ 86 miliar yang terus menumpuk keuntungan.
Produk kulit Louis Vuitton dan anggur Hennessy Moët menyumbang 75% ke pendapatan perusahaan. Dia pun menambahkan label lain seperti Bulgari ke dalam usahanya.  
Seorang miliarder dermawan yang suka musik klasik dan seni modern, Arnault baru-baru ini memicu ketegangan dengan mencari kewarganegaraan Belgia setelah pemerintah Sosialis Perancis mencoba menaikkan tarif pajak penghasilan hingga 75%.

2. Jeff Bezos
Amazon.com, CEO sejak 1994
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Mampu mengubah cara masyarakat dunia tentang berbelanja dan membaca via online.  
Bezos termasuk dalam klub eksklusif, bersama dengan Steve Jobs dari Apple, Larry Page dan Sergey Brin dari Google karena ia menciptakan salah satu perusahaan yang paling inovatif dalam 20 tahun terakhir.
Sebagai pengecer internet dan pengembang dari Kindle, Amazon telah membantu mengubah cara orang berbelanja dan membaca.
Terobsesi dengan kepuasan pelanggan, Bezos mengembangkan layanan seperti Amazon Prime, memberikan pelanggan pengiriman gratis selama dua hari senilai US$ 79 per tahun. Dia kemudian menambahkan videostreaming tanpa biaya tambahan.
Bezos, 49, adalah seorang pemimpi, dan ia memiliki uang untuk mendanai mimpinya, termasuk perjalanan ruang angkasa berawak senilai US$ 42 juta.
Mungkin tantangan Bezos terbesar ada di depan, yakni kembali membuat banyak uang. Pendapatan Amazon telah jatuh dalam beberapa tahun terakhir karena mengorbankan keuntungan untuk pertumbuhan.

3. Carlos Brito
Anheuser-Busch InBev, CEO sejak tahun 2005
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Membangun bisnis bir raksasa
Melalui akuisisi agresif, pemotongan biaya yang efektif dan cerdas membangun merek, Brito, 53, merubah perusahaan bir kecil Brasil menjadi perusahaan bir paling dominan di dunia, dengan nilai pasar US$ 155 miliar. Dia pun mampu membuat bir merek Budweiser menjadi terkemuka di Cina.
Brito terus merasa haus akan usahanya. Setelah membeli Anheuser-Busch sebesar US$55 miliar pada 2008, ia mencoba mengambil alih perusahaan bir terbesar di Meksiko, Grupo Modelo.  
Dia menerapkan budaya kerja yang informal dengan bekerja di meja yang dikelilingi manajer puncaknya. "Orang-orang hebat berada lingkungan terbuka. Orang biasa-biasa saja hanya duduk di balik pintu tertutup," katanya.  
Di sekolah bisnis, dia memiliki  filosofi, "Jika Anda tidak bisa menyenangkan semua orang, senangkan orang yang paling berbakat," katanya.

4. Warren Buffett
Berkshire Hathaway, CEO sejak 1965
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Seorang pencipta nilai yang brilian selama hampir 50 tahun.  
Penciptaan Buffett adalah salah satu prestasi besar dalam sejarah bisnis. Investor cukup beruntung karena menikmati kenaikan 8.000 kali lipat harga saham sejak 1965. Berkshire kini merupakan perusahaan terbesar keempat di pasar, dengan kapitalisasi melebihi US$ 250 miliar.
Buffett terus melakukan hal-hal dengan caranya sendiri. Dia membenci pertemuan, dan memberikan kebebasan kepada pengelola Berkshire Hathaway dan anak usahanya. Namun pada umur 82, bakatnya terlihat berkurang.  
Burlington Northern bisa bernilai 50% lebih tinggi dari yang dibayarkan Berkshire pada 2010. Investasi US$ 5 miliar Buffett pada 2011 di Bank of America sudah menghasilkan keuntungan besar.
Ini adalah taruhan terbaik Buffett di 2015 saat ulang tahun ke-50 dirinya sebagai CEO. Itu akan menjadi berita besar bagi investor.

5. Morris Chang
Taiwan Semiconductor, CEO sejak 1987
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Membangun perusahaan terbesar di Taiwan, dengan nilai pasar sebesar US$ 88 miliar.  
Chang, 81, adalah jiwa dari efisiensi. Lulusan MIT ini, membangun perusahaan semikonduktor pengecoran pertama pada 1987. Dia membebaskan desainer untuk fokus pada yang lebih kecil, lebih cepat, dan chip yang lebih kompleks, bukan pada produksi.
Terbukti, saat ini Taiwan Semiconductor mengontrol setengah dari kontrak manufaktur chip senilai US$ 39,3 miliar.
Banyak peluang yang ada di depan, seperti smartphone dan tablet-komputer pembuat menciptakan perangkat yang lebih kuat untuk terhubung dengan internet.
Chang berencana untuk menghabiskan US$ 9 miliar tahun ini untuk membuat fabrikasi baru pembuatan chip kecil untuk perangkat mobile.  
Meski tenar, Dekan TaiwangTtechnology ini Sector ini tetap down to earth. Dia mengambil angkutan massal untuk menghindari kemacetan lalu lintas,  terbukti foto dia duduk di kereta itu beredar tahun lalu.

6. Ed Clark
TD Bank Group, CEO sejak tahun 2002
Alasan Pemilihan sebagai CEO terbaik: Kemampuan menghindari risiko membuat TD tetap kuat dan sehat.  
TDBank muncul dari krisis keuangan sebagai salah satu bank terkuat di dunia. Desakan Clark memperketat mortgage terutama menyangkut standar dan fokus kepada pelanggan obsesif telah membuat hasil bagi perusahaan.  
TD menolak mengeluarkan subprime mortgage setelah memasuki pasar AS pada 2005. "Kami memahami risiko," kata Clark, 65. "Kami tidak akan menjadi bank yang meledak setiap lima sampai tujuh tahun."
Cabang banknya buka tujuh hari seminggu dan memperlakukan para deposan dan hewan peliharaan mereka dengan baik.
Clark mengakui TD tidak bisa bersaing dengan Goldman Sachs dan JPMorgan di bidang perbankan investasi AS, dan tidak seperti beberapa bank asing, tidak membuang-buang uang untuk mencoba bisnis lain.
TD mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan Goldman atau JPMorgan, dan pemegang vsaham meraup kenaikan dividen secara berkala.

7. David Cote
Honeywell, CEO sejak tahun 2002
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Mampu memperbaiki mesin Honeywell.  
Honeywell, bisa dikatakan memiliki landasan pacu yang panjang dan ekor kuat. Saham Honeywell terus tercatat membaik. Penjualan perusahaan dan pendapatan yang meningkat, meskipun terjadi pelambanan prospek pertumbuhan dalam ekonomi global.  
Cote, 60, seorang pria yang punya lebih dari 10 ribu lagu di iPod-nya, karena hobi musiknya. Sekarang dia telah menjadi pemain berkuasa di Washington, juga bekerja untuk memperbaiki kesulitan anggaran negara.

8. Jamie Dimon
JPMorgan Chase, CEO sejak 2006
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Pemimpin dari bank dunia yang paling penting.
Sebagai bankir terkemuka di dunia, Dimon adalah pendukung kuat bagi perusahaannya dan industri. Dia mengatakan klien multinasional membutuhkan hal luas dari layanan yang hanya bank-bank global besar dapat sediakan.
JPMorgan Chase muncul dari krisis keuangan karena bank dunia yang paling penting. Sekarang memiliki posisi teratas dalam perbankan konsumer dan korporasi, kartu kredit, investasi perbankan, dan manajemen aset.  
Baru-baru ini, Senat mengkritik penanganan bank ini yang menyebabkan kerugian seniai US$ 6 miliar pada tahun lalu. Dimon, 57, harus bergerak lebih cepat untuk menanggung kerugian, yang ia disebut kesalahan bodoh dan  memalukan secara pribadi.
"JPMorgan mengharapkan bagian US$ 7 dalam beberapa tahun ke depan, naik dari sekitar $ 5 pada 2012.  Itu bisa mengurangi sengatan dari kegagalan yang disebut London Whale Fiasco.

9.Warren East
ARM Holdings, CEO sejak tahun 2001
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Mampu menempatkan chip ARM di hampir setiap smartphone.
ARM Holdings mikroprosesor menjalankan hampir semua smartphone di dunia dan banyak perangkat mobile lainnya. Sekarang perusahaan mencari manuver masuk ke server Intel.
Kekuatan kompetitif ARM berutang banyak pada kepemimpinan East yag stabil. Saat ia mundur musim panas ini karena memasuki masa pensiun yang diumumkan pekan lalu, akan meninggalkan perusahaan dalam keadaan panas.
East, 51, merupakan lulusan Oxford, meninggalkan Texas Instruments untuk bergabung dengan ARM pada tahun 1994 untuk mendirikan bisnis konsultasinya.
Dia tidak memiliki kesulitan menikmati hidup meski sibuk: main ski, berlayar, berjalan-jalan, bahkan mampu melakukan maraton di bawah tiga jam, ini sebuah  prestasi besar.
Dia bangga dengan warisan budaya Welsh-nya, dan kemampuan memainkan organ di gereja setempat.

10. Larry Ellison
Oracle, CEO sejak tahun 1977
Alasan pemilihan sebagai CEO terbaik: Pembuat hal menakjubkan, langkah akuisisinya mampu mengangkat laba perusahaan 17% tahun lalu.  
Seperti yang sering dilakukannya, veteran Silicon Valley ini membuat berita besar tahun lalu, dengan membayar sekitar US$ 500 juta untuk  membeli Lanai, pulau keenam terbesar di Hawaii.
Ditindaklanjuti dengan pembelian Pulau Air. Ini adalah ciri khas kesepakatan yang dibuat Ellison selama bertahun-tahun di Oracle, perusahaan software raksasa.
Kesepakatannya telah membantu membuat Oracle menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam industri perangkat lunak, dengan pendapatan mendekati US$ 10 miliar tahun lalu.
Keberhasilannya merupakan bukti Ellison, 68 yang telah membuat perusahaan tetap kuat selama empat dekade.   Oracle terlambat merangkul cloud computing, salah satu alasan yang membuat pendapatan sempat hilang.
Sekarang Ellison berupaya menebus waktu yang hilang. Hampir semua dari 12 perusahaan yang diakuisisi pada tahun lalu difokuskan pada layanan cloud computing. (Nur)


Selasa, 09 April 2013

Leadership : Steve Jobs vs Jack Welch, Yang Manakah Anda?

Dalam kehidupan sehari-hari, baik dalam dunia professional ataupun lingkungan sosial, sosok seorang pemimpin yang hebat tidak mudah kita temui. Dan ketika kita bertemu mereka, pemimpin yang sama-sama hebat adakalanya memimpin dengan gaya kepemimpinan yang berlainan sama sekali.

Terdapat dua tipe dasar gaya kepemimpinan para pemimpin hebat menurut Inc.com. Yang pertama adalah tipe incremental atau pemimpin yang menyukai stabilitas dan berusaha mengoptimalkan yang sudah ada sehingga outcome perusahaan mengalami peningkatan. Sedangkan tipe kedua adalah tipe disruptive, yakni pemimpin yang suka melakukan perombakan system dan perubahan untuk mendongkrak performa organisasi.

Di antara banyak pemimpin hebat di dunia, diperkirakan 90 persen adalah tipe incremental. Mereka lebih memilih untuk membesarkan sesuatu yang sudah berbentuk dan diyakini benar, menjadi semakin bertumbuh dan bertambah besar. Tipe kepemimpinan seperti ini bisa kita lihat dari sosok Jack Welch, CEO General Electric dari tahun 1935 hingga 2001. Selama kepemimpinannya, nilai perusahaan (company value) bertumbuh sebesar 4000 persen.

Sepuluh persen dari pemimpin di dunia, bertipe disruptive. Pemimpin seperti ini tertantang untuk melakukan perubahan radikal, menciptakan sesuatu yang tidak awam, yang belum pernah ada sebelumnya. Mendiang Steve Jobs adalah salah satu contohnya. Mantan CEO dari Apple ini adalah seorang inventor yang banyak menyumbangkan ide untuk perkembangan perusahaan. Berkat kepemimpinannya, Apple berkembang menjadi perusahaan publik yang paling valuable di pasar capital di tahun 2011.

Lalu, termasuk dalam tipe kepemimpinan seperti apakah Anda?

Tidak ada yang salah atau yang lebih baik di antara dua tipe kepemimpinan tersebut. Keduanya bisa membawa kita menuju kesuksesan. Incremental dan disruptive adalah dua hal yang saling melengkapi. Disruptive membentuk format baru dan incremental membangun sebuah tim yang solid.

Apakah Anda suka membesarkan sebuah bentuk system atau metode yang sudah ada? Atau lebih menyukai perubahan dan melakukan inovasi? Keduanya benar, yang terpenting adalah kita mengenali karakter kita dalam memimpin dan mempelajari pendekatan seperti apa yang harus kita aplikasikan untuk menghadirkan kesuksesan di sebuah organisasi.